记录几个项目管理的名词，方便以后查找。
PRINCE2
受控环境下的项目管理（Project IN Controlled Environment）
- 指导项目Directing a Project (DP)
- 开始项目Starting up a Project (SU)
- 启动项目Initiating a Project (IP)
- 管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries (SB)
- 控制一个阶段Controlling a Stage (CS)
- 管理产品交付Managing Product Delivery (MP)
- 结束项目Closing a Project (CP)
- 计划Planning (PL)
PMBOK
- 项目整合管理（以前版本称为项目综合管理，或项目集成管理），包括6个子过程：制订项目章程；制定项目管理计划；指导与管理项目执行；监控项目工作；实施整体变更控制；结束项目或阶段。
- 项目范围管理，包括6个子过程：规划范围管理；收集需求；定义范围；创建WBS；确认范围；控制范围。
- 项目进度管理，包括7个子过程：规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动持续时间；制定进度计划；控制进度。
- 项目成本管理，包括4个子过程：规划成本管理；估算成本；制定预算；控制成本。
- 项目质量管理，包括3个子过程：规划质量管理；实施质量保证；控制质量。
- 项目人力资源管理，包括4个子过程：规划人力资源管理；组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队。
- 项目沟通管理，包括3个子过程,：规划沟通管理；管理沟通；控制沟通。
- 项目风险管理，包括6个子过程：规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对；控制风险。
- 项目采购管理，包括4个子过程：规划采购管理；实施采购；控制采购；结束采购。
- 干系人管理，包括4个过程：识别干系人；规划干系人管理；管理关系人参与；控制干系人参与。
ICB
ICB要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括7大类、60细项：
一、基本项目管理
- 项目和项目管理。
- 项目管理实施。
- 项目化管理。
- 系统方法整合。
- 项目范畴。
- 项目阶段和生命周期。
- 项目发展和评估。
- 项目目标和战略。
- 项目成功和失败标准。
- 项目启动。
- 项目结束。
二、方法和技术
- 项目结构。
- 内容和范围。
- 时间表。
- 资源。
- 项目成本和财务。
- 配置和调整。
- 项目风险。
- 绩效度量。
- 项目控制。
- 信息、文件和报告。
三、组织能力
- 项目组织。
- 采购、合同。
- 标准和规章。
- 问题处理。
- 谈判、会议。
- 永久组织。
- 业务流程。
- 个人发展。
- 组织学习。
四、社会能力
- 团队合作。
- 领导力。
- 沟通。
- 冲突和危机。
五、一般管理
- 项目质量管理。
- 项目信息系统。
- 变革管理。
- 营销和产品管理。
- 系统管理。
- 安全、健康与环境。
- 法律事务。
- 金融和会计。
六、个人态度
- 沟通能力。
- 动机（主动、积极、热情）。
- 关联能力（开放度）。
- 价值升值能力。
- 说服能力（解决冲突、论辩文化、公正性）。
- 解决问题能力（全面思考）。
- 忠诚度（团结合作、乐于助人）。
- 领导力。
七、一般印象
- 逻辑。
- 思维的结构性。
- 无错。
- 清晰。
- 常识。
- 透明度。
- 简要。
- 中庸。
- 经验视野。
- 技巧。
每一细项的评判分为低、中、高三个档次。分类、标准、指导及参照构成了完整的ICB评估系统。
lean6sigma
定义阶段
1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会； 2．分析组织战略和组织的资源； 3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
测量阶段
4．定义流程特性； 5．测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）； 6．对测量系统分析； 7．评价过程能力。
分析阶段
8．分析流程，查找浪费根源或变异源； 9．确定流程及关键输入因素。
改进阶段
10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案； 11．定改进计划。
控制阶段
12．建立运作规范、实施流程控制； 13．验证测量系统，验证过程及其能力； 14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
工具选择
实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。
CMMI
能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration）
- CMMI一级，执行级。在执行级水平上，软件组织对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标可以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，软件组织无法保证在实施同类项目时仍然能够完成任务。项目实施能否成功主要取决于实施人员。
- CMMI二级，管理级。在管理级水平上，所有第一级的要求都已经达到，另外，软件组织在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对项目相关的实施人员进行了相应的培训，对整个流程进行监测与控制，并联合上级单位对项目与流程进行审查。二级水平的软件组织对项目有一系列管理程序，避免了软件组织完成任务的随机性，保证了软件组织实施项目的成功率。
- CMMl三级，明确级。在明确级水平上，所有第二级的要求都已经达到，另外，软件组织能够根据自身的特殊情况及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化。这样，软件组织不仅能够在同类项目上成功，也可以在其他项目上成功。科学管理成为软件组织的一种文化，成为软件组织的财富。
- CMMI四级，量化级。在量化管理级水平上，所有第三级的要求都已经达到，另外，软件组织的项目管理实现了数字化。通过数字化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。
- CMMI五级，优化级。在优化级水平上，所有第四级的要求都已经达到，另外，软件组织能够充分利用信息资料，对软件组织在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。