有人悲欢离合，月有阴--圆缺，此事古难全。
为什么要写这篇文章
从入职到文章发布这个时间点一共整整三年时间，而这篇文章是从第二年开始计划的，期间陆陆续续地写，临近发布才定稿。首先我非常地明确自己的定位，也非常明白作为一个员工应该如何表达自己地观点。其次三年时间也真心想为公司做点什么，和朋友聊天的时候，每次说到企业，总会拿自己所在的公司类比，谈天说地，想要分享出来。最后，有些事情积怨已久，实在是想要“伸张正义”。按照朋友的说辞，“本来想着做点什么，但是现实跟你说不行，然后就不想了，领工资吧，慢慢就庸庸碌碌了”。
其实还有另外一个原因，就是每年的年会。比起别家创业公司（咱也不知道是不是创业公司，咱也不敢问），UN很大方。对于大多数开发来说，也就是参加一下，放松放松的事情吧。因为实在没有什么业绩可说。单就做的东西，和公司发展方向也不同路，怎么能有机会提个名呢！但还是有一些事让我在意，并且慢慢积累到心里，酿成这坛苦酒。其一，是公司年终绩效考核标准，那一年正值深冬，新东方员工改编神曲“沙漠骆驼”，一句“到头来干不过写PPT的”广为流传。说到了我心里，年终绩效一纸PPT，多少全凭借领导脸色，真的是难以说辞。你说低吧，公司问你做了啥能给公司带来效益的事情，都说不要只看眼前利益，也不知道为什么这个时候非要问问你给公司带来了什么效益。开发有些苦衷就是自己做的工作很难体现在效益上，做平台的还能靠用户量去衡量，但是这个用户量跟开发也没什么关系，大方向被领导把控着呢。这么看来就是领导决策，开发背锅啊。其二，是这年会的风气。慢慢后来有一些话语总是刺耳，仔细一听原来是在拍马屁，赶紧闭了眼睛，有人会说你闭了眼睛，他们照样说你能听得见啊！我说“至少看不见是谁了，不是吗”。耳随眼动，若看见一片黑暗，听到的可能也是闷响。就这两点吧，总归说人们溜须拍马，可不曾想“规矩”就让人们这样。
朋友知道我参加年会不高兴，还特意宽慰我，“风口上的猪，听过吧。在公司发展的风口上，猪都能飞何况人呢。”。“也不一样，猪能卖钱，人却只能骗钱！”，我补充道，“还骗的你乐呵呵的。”。
就这样，有压抑，有热情，有放纵，有胆怯，慢慢汇集起来这么一篇。也算是给领导层了解公司的另一个视角吧，已经厌倦了在同事吧发匿名的帖子，在过去的时间里“突然间迷茫了......”，“一个问题”，“致 CEO”，“马总读得好可爱”...种种标题，解决了我的一些困惑，也带来很多深思，匿名总归不是解决问题的办法。
下面一章主要描述我的经历，可以当小说看，有个人主义润色。调调是很悲观的，因为我觉得这样有好处。
这三年，我都经历了什么
这个经历不是公司的发展历史，而是我的工作历史。
初来乍到
月末刚刚结了婚，就赶着时间回北京找工作了，在家里前后待了一个多月期间也干了点私活，因为那个时候做私活还没有章程，干着很累，就在家多呆了几天。到了北京，一天不敢耽搁，投简历约时间准备面试，一气呵成。那个时候互联网还是上升期，所以机会也多。拿着手机，没多一会日程就排到两周之外了。
我刚来公司，办公区还没有装修，偌大的一个办公室就摆了几张桌子，然后五六个人，坐一起开发，大家可能都是新同事，互相不了解。那个时候呢，有人组织玩狼人杀，借着这个游戏就慢慢熟悉起来了。刚开始入职的时候，被分配了一个修改网站模板的活，这不刚来公司么，就想借这个任务让大家都认识一下我。招我进来的同事也挺好，在群里说“大牛，以后有问题找我或者找他”其实挺受用，因为刚来一个礼拜就这么相信我。心里还是很温暖的。
网站日常维护
接下来一年就是正常的网站维护工作，每天早上九点上班，晚上十点或者十一点下班，当然这里有一些主观因素在，因为老婆孩子不在身边，所以大概晚上都在公司蹭网，有事马上做，没事也可以休闲一下。那时候开发没什么流程，老板说今天加个东西，接下来几天就要做出来。当然我们有产品经理，只不过产品经理没什么权力，仅仅是上传下达而已。那时候记忆最深刻的就是和沈争论“为什么要这么做”的问题，沈说“叫你干什么就干什么，哪那么多为什么。”，至于语气就自行脑补吧。虽然就那么一次，但是有的人一次就够多了。其实那之后就没什么交集了，因为不许发问，不许有想法。事情就按照他说的做就行了，工作也简单也无聊。但是总体还是挺舒服的。期间认识了老何，这个人吧，任劳任怨的还主动给集体订餐，曾经无数次听见沈说他“你真土，脑子有病”之类的话。就一次次的接着，没有怨言。有时候甚至有一种冲上去“保护”他的冲动，只不过仍然是没有缘由的关心，从何谈起呢。
记得网站更新一开始是没有日期的，每次沈说变更，晚上就要腾出时间来专门变更，因为网站代码使用的是 svn，并且并没有自动化，所以涉及到的程序都是本地编译好之后才替换到远程的。工作量有一些吧，每次半小时左右。所以我就非常想每周定期更新，这样也会在更新前有所准备。一开是推行挺容易，只要自己更新时间修改到每周四就行了，因为大部分时间都是自己定的，很宽松。印象里有一次，产品经理跟我说要更新，因为没到周四，我就推了。没想到他跟沈说了，沈就理直气壮的来到我后边指着电脑屏幕让我更新，这算是记忆力比较深刻的冲突。我问“更新出了问题谁来负责？”“我负责”他理直气壮的说。最后我更新了，但是仍然很生气。这个更新时间本来是灵活的，但是更重要的是这件事情并不那么简单。态度随和一点我可能就马上更新了，正是这种不可一世的嚣张气焰，让人无法忍受。我想那个时候年轻的我，更是难以控制那种被人不尊重的感觉所引发的怒火。
那个时候有多乱呢？可以这么说，除了日常工作，偶尔还会有人跟你指派“私活”，当然这个并不是真的私活，而是公司的其他业务部门的任务。比如小地图、实例之类的东西。所有的东西都没有个真正的流程，这可能也是后来实行敏捷的原因吧，虽然实行之后并没有解决这些问题。
敏捷开端
没到一年的时间，儿子出生了。开始辗转家庭和公司之间。发生了一些婚姻上必须发生的事情，让自己成长了很多。有时候忙于处理家事就忽略了公司的细节，等到过了年一切才逐渐稳定。
年初，老赵离职了。
年后，公司就决定实行 SCRUM 敏捷开发模式，还请了老师给大家上课。关于这种敏捷方式，我吐槽过，过去的文章也分析过，我就不再说了。就单说说请来的老师上的课，怎么形容呢，从来也没有上过这么幼稚的课，不管是外面请来的，还是内部的课程，无一例外的幼稚。外部请来的老师，用纸牌模拟公司运作，最终还结果还是独裁方式赢了。至于公司独裁经营的方式，这里不论对错，光用纸牌模拟，这一点就让人唏嘘。我根本想不到纸牌逻辑是如何牵强的和公司运营联系起来的。这更像是一场沈的大型马屁会。总之对于骗子来说，拍的没错。内部敏捷培训呢，玩具、看板。可能是在想让大家体验一把如何 SCRUM 吧。只不过场景就像小孩过家家一样，并没有什么实用价值。说到底，都没有把自己的短板露出来，让别人评正。按常理，这样也对，每个人都不希望自己被人看到短处，或者自己的邪恶被人发觉。但是转型期间，公司就应该正视这些问题，避免重蹈覆辙。
就像婴儿学步一样，公司的敏捷模式也慢慢开始了。只不过有些畸形而已，当事人不在乎我觉得旁观者说再多，也都是废话。转型了，工作也慢慢开始有了产品负责人、开发、master的区分。至于畸形，我之前的文章也有讨论，就不再说了。
后来公司招聘，有个同事跟我说“我完不成工作就赖你”，还把我们的聊天记录发给了别人，发完我以为他要说什么的时候，第二天就不来了。还真是“理直气壮”呢。这件事倒是没给我造成什么影响，我就是搞不懂，他为什么不来了呢？他说他很热爱这份工作的。沈后来还跟我说“你把他弄走的，我面试的时候对他还是挺满意的”。
后来，网站就关闭了。
离职变请假，小误会
网站关闭之前，其实我和许曾经试图说服沈，改一下架构。甚至提出了，业余时间不影响工作的情况下去改就行。沈并不喜欢这种观点，但是听到我们业余做，不影响工作的情况下就默许了。后来这件事就直接交给了许。我之后由于家庭问题跟沈提离职，经过多方协调被准许在家休假一个月。月末回来之前，工资卡如期得到了工资，我开始以为公司对我不错，后来问过人事才明白这是他们操作的失误，需要在未来的工资中扣除。总之很尴尬，因为年中绩效，写了这件事，还说要为公司奉献之类的话。简直是滑天下之大稽。
由于走之前网站整体交给了许，我回来沈觉得他做网站不错，也没什么事情，就让我去做别的事情了。
转组应用
先是从徐那里接过来图片转模型的工作，用的是第三方接口。期间发生过一个笑话，事情是这样的，我完成了图片转模型的接口对接工作，实例页面也写出来了，找沈看一下，沈上来就说，“这怎么是同步的？我要异步的。”，当时我真的想笑，对方提供的接口就是异步的，因为图片转模型计算量比较大，我自己写的接口也是异步的，只不过在页面上我是想这一切连贯一点发生而已。这一点足以证明，沈对这件事实际上一无所知。也加速了我离开平台的想法。
做了一段时间，彭波让我去应用组，跟沈谈了一下，就转到应用组了。主要负责什么也不清楚，总之哪里有问题就冲向哪里。彭说我是探索型的，我也不知道还有什么类型，总之先这样吧，一开始挺轻松的。
最初主要是集中在微服务上，那个时候微服务的概念很火，自家的后台也有改写的意思，特别是新的项目就想按照微服务的方式运营。说实话，现在看来那时候的体量完全没有必要使用这种技术，而且后来的实践证明，真的不需要。虽然不需要，但是有要求还是要搞一下，从头到尾又熟悉了一遍 Spring Cloud。然后就是哪里需要补哪里，但是最终也没有谁需要，这个就是事实。
后来有个项目需要对接视频，需要使用 WebRTC 相关技术。就要求我去了解一下，前端关于 WebRTC 倒是不需要我去整理，因为网上多的是开源项目，而且播放的需求比较简单。主要是 RTSP 转 WebRTC 比较麻烦，又限制于对方网络、协议等限制，搞了比较长的时间才可以。也是在这个时候，出了几篇关于 docker 基础的笔记。
再后来进了一个项目组，由于新人比较多再加上基础参差不齐，导致自己对现状不怎么满意。那个时候都是做一些彭的想法，虽然并不觉得很好，当时也没想太多，只是做而已。彭做事和沈不同，但是都是一样的固执。
这期间，东升离职了。
接口组，从始至终
“接口组”诞生就像个笑话，可能都还没笑就没了。因为他不是一个部门，就是一个团队的称呼，虽然称作团队，可是团队里只有我一个人。
有一次，马过来问“这个接口能不能干”，可是接口有很多种，又不清楚是哪种。基于以往的经验，可能是基于 HTTP 的接口吧，就满口答应下来了。关键是那个时候都没有什么事情做，这个任务有必要答应下来。
真正做的时候才发现是 JNA 或者 JNI 技术，调用底层动态库的接口。虽然接触过，但是还是感觉被摆了一道。前后接了不少类似的接口，有的甚至是基于 XML 的自定义协议。虽然有过经验，但这写接口要求三几天就出来，每一个在说的时候都火急火燎的，但是做出来都是经过很长时间才会调试，这个弄得自己很不满意。和项目经理有了冲突，甚至被告了黑状，我不在乎领导如何看待这件事，因为我并不相信自己的命运在别人手里，我在乎的是为什么背后捅刀子。质疑了一个人的人品之后，之后自然就是绝交。工作上不至于绝交，但是其他事情应该不会再有更深的合作了。作为项目经理，连项目的进度时间都把控不好，我觉得这就是不称职。而公司似乎很欢迎这类人（当然还有别的长处）。
年后招聘了一个开发，穆，进了“接口组”，我基本上把手头上的活全都交给她了，但是她来了之后似乎就没做过什么接口方面的工作。先是一起学习了 JNA 基础，接着做了一些项目上的事情，大部分工作就是 CRUD。再之后，就被分配到别的组了，我想接口既然没什么事情了，就解散了吧。之后就没有所谓“接口组”这个称呼了。
我一度认为，公司渐渐相信我了，开始放开权力给我搞了。到头来觉得，都是幻觉。政策天天变，人心日日慌。今天的大饼还没有被消化，新的大饼已经在酝酿中...
这期间，许离职了。
技术负责人、TDD、规范
把事情交给穆之后能空余出很多时间，和杜聊了聊，最终决定帮项目组做一些基础设施。比如，持续集成、代码质量检查之类的。最终组建了 jenkins 和 sonarqube 一起的持续集成以及质量检查平台。后来，持续集成交给了肖，代码质量交给了江。
这期间又提出了技术负责人的概念，我倒是不感冒，因为虽然这么一提但什么也没有改变。说是以后开始实行规范方法和测试驱动开发，我的一篇文章还特地说了 SCRUM 与 TDD 结合的事情。想要改变总归是好事，但是好景不长。
之所以这么说，是因为一切都流于表面。测试驱动开发是先开发再测试的，规范倒是执行的不错，因为工具都比较简单，操作性也比较强（这个之后还会提到）。这样一来，白白增加了工作量，却没有什么实际意义。
后来又说搞一个基础框架，这个我还真借用开源项目，做了一个符合要求的基础框架。现在看来还是无用功，因为后台也变了。这个变在我看来是个好事，因为要转用成熟稳定的后台（公司成熟产品的后台）。
技术负责人有一个会议，每周二都要参加，我觉得很浪费时间，也没什么好说的，就提议后台包含框架都交给江，前端现在缺人，我去做前端吧。于是两周后，我就开始做前端了。
前端
做前端有几个目的：
- 我以前就做过前端，现在想熟悉一下现在的前端技术，也算是横向扩展自己的能力。
- 公司未来产品方向在前端，很多产品都是在前端开发的。
- 前端出成品快，比后端可见性强。
- 我一向觉得三维可视化开发，从前端最好切入。借助前端工作，重拾计算机图形学是一个最好的途径。
所以我不仅做前端，我还继续学习 WebGL 底层的 API。当然不止于此...
前端做起来挺顺手，但也遇到一些问题，首先第一件事就是规范。规范这种东西见仁见智，每个人都有一些细微的差别。这就是为什么团队会要求统一规范，主要目的就是让代码可读性高些。因为之前自己写代码是有一些习惯的，导致做前端之后整体都不太适应，虽然前端能修改代码里的错误格式，但自己还是会有一段时间觉得别扭。现在我也知道习惯之后就好了，但是这个转变还是有些生硬。
再来，就是团队成员关系处理上。我自认为，前端能力是可以的，也不怕和别人比试。但是当你认真想要从技术上和别人一较高下的时候，对方总是避开你的锋芒。这个是很难避免的结局，大家会觉得你很幼稚，或者会觉得你很难相处。但这就是我锻炼自己的方法，无关乎个人关系的。似乎团队里每个人的想法就仅仅是完成需求，而不是提升自己，完善产品。这令我觉得前途一片灰暗，因为团队是这样机械的团队，甚至大到公司层面都没有一个晋升，或者成长方式，难道公司工作就单纯的是帮助公司完成用户需求而已么？我并不这么觉得，所以我觉得很前途灰暗。另外公司并没有给员工定岗，这就是为什么我能从后端直接变成前端开发，从团队看，敏捷也并没有定义每个人的职责，特别是开发，敏捷要求自治。如果每个人技术上都是平手的话，这个团队多么需要一个项目经理啊。不然就会是现在这样，团队职责不明确，导致最后互相推诿、扯皮。
现在的开发是什么状态呢？因为敏捷里角色职位互相制约，就没有大小之分，私下关系很好的同事，在工作的时候就会非常松弛。领导台上慷慨激昂，台下员工一滩死水。
后知后觉 P 项目
团队也做了几个项目，本以为会就这样一直下去，没想到中间公司裁了一次员，自己带过的，或者关系不错的新人都被辞退了。庆幸他们拿了 n+1 走了，公司对他们还算是可以。那时候好像赶上国庆节，放假回来直接进了新的项目组，姑且叫它 P 项目吧，那时候自己甚至都不知道这个组是什么。两周一迭代，一开始还有模有样，到后来就完全是指哪打哪了。范完全负责室内，翔完全负责室外，我配合翔有时候也参与一些业务上的开发，最后负责过视频业务，编辑器对接等。怎么乱呢，一个问题，会有三个甚至更多个人坐在一起讨论，这件事本身就有点迷。
- 首先是底子不好，底层总是出一些逻辑上的问题。从大体上看，就是项目管理不好。
- 其次是开发分工不好，范事情最多，其次是翔，周边这些人到后期已经没什么事情了。这就是为什么我们又被搞去做项目去了。
- 再次是架构设计，一说是给实施人员用的，但开发以及后台完全是按照开发逻辑来的，实施人员很难参与进来。这也是一开始口碑差的原因。还有就是基于配置或者编程方式的更新业务的模式，我不太确定这有什么用，本身前端就可以随之更换脚本。
- 之后是工作流程不确定，看上去是讨论了很多次，但是每次工作流程仍然要讨论，甚至一堆人，在那吵，还没有结论。
- 最后是接手难，这个项目上手，按照魏原话，是需要三年以上开发去做的。新人不可能接触到这个项目，我想真是这样的话，项目还怎么可持续发展。
- 最差劲的一点是，没有说明性的文档。
我写这些，除了说明项目缺点之外，还有一点就是肯定项目中有一些逻辑是很巧妙的，有些逻辑能在苹果手机上找到原型。但是从总体上说，没办法掩盖缺点。
我对自己的工作并没有太多记忆，可能是因为很多时候都是当时指派，当时完成，导致自己没有什么记忆。只记得来组里第一件事好像是支持上海录屏的事情，就脱离项目本身，单独一条支线上开发上海需要的场景。开发完这件事，开始接触项目本身的开发，但是都不深入。主要工作，还是范和翔来完成，我总觉得魏好像在开发上只是信任这两个人而已，别人都没进入状态，而且怨声载道。再之后，就接受了电力的项目，还是脱离项目开发。说来可笑，开发 P 本身就是为了支持项目，但是却又为了开发项目而脱离这个 P。从整体上看，可能是决策的人不在事情内导致的吧。
电力这一做，就做到过年。
疫情爆发
2020年，对很多人来说都会终身难忘吧，特别是那些奋斗在一线的医生护士。新冠肺炎的流行，导致我的工作也开始变得模糊不清，从2020年2月开始就居家隔离。每天的新闻都是疫情消息，每天的生活就是工作，孩子，吃饭，睡觉。从某些角度说，这场疫情实现了我多年的愿望，就是在家工作。但也切实毁了我的梦想，所谓在家工作，一定不是在家加上工作这么简单。事实却仅仅是单纯的相加而已。和在公司工作并没有差异的居家工作开始了。
我并没有退出电力项目，开始居家办公之后，也首先是从这里开始的。工作两周之后，又开始为 N 项目做一些基础设施，工作完成后又换了回来。
新的想法
回到电力项目组，当然是重新开发迭代，计划。但是这时候得自己心里上，开始越来越不平衡了。组内新来了一位项目领导，在中层算是比较有话语权得一位领导，但是他不太懂前端，恰巧这个时候前端又要重构，脱离 P 去做。这个时候矛盾就来了，一开会就开始问各种问题，你觉得这怎么样，那怎么样，但是这些问题大家都心里清楚不会落实，做也是自己做。问来问去只能是浪费时间，却也没有办法。更何况，作为开发，实在是何德何能去管理架构上得事情（对，就是工作岗位没到位，钱没到位）。有时候甚至觉得他在玩儿这帮开发，可能是真的不知道吧，也没办法，为了能在中层说上话，没有他，可能这个项目组就可能不存在了。
迭代会的时候，产品说了一下未来项目发展，这直接让我觉得项目是在重复做 P 做过得事情，试想 P 是十几个人六个月得开发做出来的，并且还是重构老项目，很多代码都在，现在让这三个人做，而且是从无到有。这一刻，说实话我已经在计划更换工作内容了。之前模型库说需要招人来维护，正好我熟悉这个，我就想尝试一下，看看我能不能转过去。一方面公司需要，另一方面我本身也非常了解后端。前端再做下去，对我来说没有半点益处。综合考虑，还是开始在转岗这件事发力。到现在为止，虽然还没落实，但是已经允许了，我目前就是期待着能快点招来人，顶替我的位置，然后转岗。而文章发布的时间点，我还在等待这个新同事的到来。
总结
总体看上去还很平和，先后经历了老赵，东升，许等，这些好友的离职（在一个地方工作时间长了最无奈的就是这个），真的是暗藏很多无奈。
说这些人之前呢，我先说说我参加过孙总一个培训，学到了不少东西。里边就聊到一个问题，一个员工是因为什么来到一家公司，又是因为什么离开一家公司呢？结论其实当时已经有了，因为公司的各方面发展而来，因为一两个人而去。之前我还觉得有待验证，现在看来全部已经验证了，事实就在眼前。
老赵离开呢，大部分原因是模模搭这个产品的发展方向很不明确，而且越走越远，对他来说对模模搭是有感情的吧。自己有很多自己的想法想要实现，却一直没有机会。当然这个机会需要有人来提供，而沈总恰恰是一个不容许别人有想法的人。当然大部分原因还是老赵希望自己能有更多的发展。从这个角度看公司呢，看不到发展。
东升，就比较冲动了，快要年终了突然要离职，我们都劝他说，你等年终那一部分奖金再走也算对得起自己。可是他偏偏是倔强的，就因为沈总不尊重他。那也是我对沈总不屑的开始。
许就更让人心疼了，年底绩效被评最低分，身边的人都看在眼里，他做的事情怎么会得个最低分。就那么被不公平的对待真的让人惋惜。
而其他人基本上就是，19年被裁掉了。
经过这些人，我又怎么能拿出百分百的热情去投入现在的工作呢？我热情，也有感情，做事情积极，但是现实很残酷。
团队怎么了
从头到尾都有一个声音在说，我不是一个很好相处的人，放置于团队，可能就意味着，我是一个不那么团结的人。但是在一切都没有稳定之前，也许成功的秘诀就在少数人手里。我的不和谐是因为集体本身操作的不规范，还是因为我个人确实突兀，这个事实还有待议论。就算是我非常特立独行，但是我觉得无伤大雅，因为团队本身已经接受了我的特立独行。说到底，我只是一直秉承我的原则，观点。很多人都固执己见，听不进任何声音（我倒不觉得自己听不进声音）。
我理解，一个公司通过团队绩效去衡量个人贡献是有原因的。一方面可以摆脱公司对个人的依赖，另一方面可以让员工互相制约。但是这么做更大的一个问题是，如果没有明朗的晋升渠道，会让一个人的努力付之东流，这就像是会给员工卸磨杀驴的感觉，比如公司后期会接各种各样的项目，如果说一个项目组里，所有人的能力不均衡的话就会有这种问题。长此以往，就会让员工变成寄生虫，他们有能力却不发挥，对个人对组织都是一种浪费。恰巧公司就没有一个非常明确的晋升渠道，我就是一个很明显的例子。所以团队最后会变得效率底下我觉得是板上钉钉的事情了，获取校招会缓解这种压力，但是效率一定不会快的。
我倒是觉得个人的成就感，在影响对公司评价的时候会占很大的比重。但是现在似乎慢慢在忽略这种“个人主义”，集体固然重要，但是不要忘了少数人的创新，却改变了世界。忽略了个人，集体也就慢慢瓦解了。
最初的团队是我自己，一个人负责网站所有的开发内容，设计团队出图，我按老板心思开发。现在想想只要能胜任工作，这种开发模式未尝不好，那时候缺少规范，但是气氛很好，功能单一，也没什么技术难度。这就很容易让人不思进取，这段时间我的个人成长很慢，怨言最少（要说有，也只是对沈）。这种状态持续了将近一年的时间。从公司角度说，对于容灾很差，我要是那时候离开，交接也会很麻烦，公司网站更新或许会暂停也说不定。
之后团队是以敏捷为蓝图开展的，各种会议形式层出不穷。印象最深的两个会议就是每天的站立会和每周的迭代会，迭代会开会时长有时候会超过半天。说到这里我特别想吐槽一下这个会议，在我看来每周会议时间尽量在半个小时以内是对团队和个人得负责，很多事情可以通过邮件和共享日历得形式解决。而我们的会议，冗长且没有意义，确切得说可能有些人就是在开会消磨时间，没有开头，没有结尾，甚至没有结论，开过会议之后该怎么样还是怎么样。有人可能会认为，会议没有章程或者说规则，这仅仅是一方面，并没有看到长时间会议的本质，很多中层将会议冗长归咎于沟通困难，我并不这么觉得，如果事物有证可循，说起来并不困难。本质实际上就是对未来的迷茫导致的，怎么理解呢？我还是觉得我们的中层甚至高层，并没有一个确切的方向，仅仅是金钱导向，市场导向，这个是通用的结论，放到哪里可能都会成为准则但是正因为这是通用的结论，就导致了领导层对未来实际上并没有十足的把握或者说，并不知道下一步到底能做出来什么，控制到什么程度。基本上所作的事情，不可控，不可预期，这直接就导致对未来的迷茫。就这一点我始终觉得，既然是程序开发，对未来的把握，特别是对应用程序未来的表现应该有十足的把握才对，然而就这一点，对目前的管理层来说就很难做到。
一方面我们的管理层，都比较恋权。不肯下方自己并没有把握的权力。另一方面，我们的管理层有一种迷之自信，就DCV来说，过来人特别是开发应该都能说出来系统一系列的毛病，问题。但是这些管理层就是觉得完美，或者说他们已经察觉了，只不过因为牵扯太多放弃治疗了。我严重怀疑我们的领导层低估了系统的毛病，我更是觉得日积月累，已成重疾，却没人重视。
从半路出家的敏捷到现在也实施一年多了，或许在领导层眼中看到了工程进度的可控性（虽然效率依然不高），看到了针对变化的适应和改变。但是我看到的确是逐渐被消耗的热情，逐渐失去感情的开发过程。就这一点我觉得很多让人反思。我问过同事，总会听到混日子这种回应，对于开发来说，每天达成目标似乎很简单，因为这个目标也是自己指定的。就算完不成自己指定的目标也不会有很大的问题，因为就现在的情况来说，并没有惩罚仅仅是互相恭维而已（至少我还没有见过，因为自己没完成迭代任务而有什么后果的）。或许这种敏捷开发方式本身就会让人彼此恭维吧。
说起敏捷实际上，现在实行的敏捷并不是真正的敏捷开发，我们仅仅是使用了看板，遵守了几个会议而已。经过自己的理解和消化，这一年时间更像是改造了敏捷开发过程一样，我们变成了四不像，没有遵守敏捷的规则，甚至习惯性的生出了很多毛病。
CEO 绝对掌权这件事没什么异议，但是 CEO 开始做单一产品线上的产品经理了，我就理解不能了。产品经理传递领导思想我也没什么异议，可怕的是，一个产品经理，不会做交互原型，只会听领导，讲故事。项目组自己组织开发我也没什么异议，但是架构也要开发搞，我就觉得公司是真的信任项目组里的开发啊，不知道是“好事”还是坏事。
说到底没有意见可能不完整，我就说了这么一句：“项目经理需要有项目管理以及架构能力的人担任；基于现在产品线太多的情况，产品经理取消，用产品团队代替，针对行业进行产品设计；研发团队负责新功能，新的可视化方案、图表、持续集成，自动化、AI等基础设施建设；项目团队用已有的项目架构，短期开发项目；沉淀下来的行业项目，晋升为产品，由产品团队重新设计，发布为产品，并从原有项目团队中，选择开发进入新的产品团队。”。